"Chief People Officers' Outlook 2026" (étude Forum Eco. Mondial auprès des DRH, 2026)

1. Contexte, méthodologie et périmètre de l'étude

Le rapport Chief People Officers’ Outlook, publié en mai 2026 par le Forum Économique Mondial (WEF), propose une évaluation périodique de la dynamique du marché mondial du travail, des tendances en matière de stratégie du capital humain et des priorités opérationnelles des dirigeants des ressources humaines. Cette édition repose sur une enquête menée entre le 15 janvier et le 2 mars 2026 auprès de la communauté des Chief People Officers (CPO) du Forum. Ce réseau réunit plus de 140 responsables des ressources humaines de grandes entreprises mondiales réparties de manière équilibrée entre l'Amérique du Nord et l'Europe, avec une représentation croissante en Amérique latine, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie. Les membres représentent une grande diversité de secteurs, notamment les services professionnels, la banque, l'assurance, les technologies de l'information, la santé, l'énergie, l'agriculture, l'agroalimentaire, les biens de consommation, le divertissement et les infrastructures. L'étude analyse comment les tensions géopolitiques et géoeconomiques, la volatilité économique et l'accélération technologique redéfinissent la gestion des talents et la résilience organisationnelle.

2. Tendances globales et régionales du marché du travail

Un marché divisé et axé sur l'adéquation des compétences

Les résultats de l'enquête mettent en évidence un sentiment divisé quant à l'évolution à court terme du marché mondial du travail :

• Disponibilité des talents : 50 % des CPO anticipent une amélioration de la disponibilité des talents dans leur secteur au cours des 12 prochains mois (8 % prévoient des conditions « nettement plus fortes » et 42 % « légèrement plus fortes »), 21 % n'anticipent aucun changement, et 29 % prévoient une détérioration des conditions.

• Création nette d'emplois : Les prévisions sont encore plus contrastées. Seuls 35 % des répondants s'attendent à une croissance de la création d'emplois (9 % « nettement plus forte » et 26 % « légèrement plus forte »), 21 % prévoient un statu quo, tandis que 43 % anticipent un ralentissement (30 % « légèrement plus faible » et 13 % « nettement plus faible »).

Les CPO consultés soulignent que la contrainte majeure sur le marché du travail n'est pas le volume global de la main-d'œuvre disponible, mais le matching des talents et l'accès à des compétences critiques et préparées pour l'avenir.

Disparités régionales de disponibilité des talents

L'analyse géographique révèle des dynamiques régionales très diverses :

• Perspectives favorables : L'Asie de l'Est et le Pacifique (62 % d'attentes fortes/très fortes), la Chine (60 %) et l'Europe (58 %) affichent les proportions les plus élevées de répondants anticipant une disponibilité solide des talents.

• Perspectives équilibrées : Le Moyen-Orient et l'Afrique du Nord (55 % forte, 27 % statu quo, 18 % faible), l'Asie centrale (40 % forte, 40 % statu quo, 20 % faible), les États-Unis (40 % forte, 40 % statu quo, 20 % faible) et l'Asie du Sud (40 % forte, 50 % statu quo, 10 % faible) présentent un profil plus modéré.

• Perspectives réservées : L'Afrique subsaharienne (40 % d'attentes faibles ou très faibles, contre 10 % fortes et 50 % de statu quo) et l'Amérique latine et les Caraïbes (29 % de prévisions faibles, 36 % fortes et 36 % de statu quo) traduisent une grande prudence, malgré la croissance de leurs populations en âge de travailler.

3. Priorités stratégiques et intégration de l'intelligence artificielle

Évolution des priorités de gestion des effectifs

Les priorités stratégiques de 2026 confirment les grandes orientations observées fin 2025, tout en déplaçant l'accent de la transformation culturelle globale vers des interventions opérationnelles ciblées. Le top 3 des priorités des CPO pour l'année à venir comprend :

1. Réviser la structure organisationnelle et le design des postes (job design) : Priorité numéro un, identifiée par 74 % des répondants.

2. Proposer des programmes de montée en compétences (upskilling) et de reconversion (reskilling) : Citée par 70 % des répondants.

3. Accompagnement du déploiement de l'IA et de l'automatisation des processus : Également citée par 70 % des répondants.

En comparaison avec l'enquête de mi-2025, l'articulation de la culture d'entreprise et de la raison d'être (qui figurait en 2ᵉ position en 2025) s'est effacée au profit du renforcement de la formation continue pour soutenir l'adoption technologique.

Passage à l'échelle (scaling) de l'IA

L'adoption de l'IA dans l'entreprise passe de la phase d'expérimentation à l'exécution opérationnelle :

• 83 % des organisations prévoient d'être dans la phase d'extension (scaling stage) au cours des 6 à 12 prochains mois, caractérisée par l'intégration d'outils d'IA dans plusieurs fonctions, équipes et processus de travail.

• 17 % des organisations s'attendent à rester au stade exploratoire ou expérimental (limité à des projets pilotes ou preuves de concept).

• 0 % des entreprises ont atteint le stade d'une adoption généralisée à l'ensemble de l'organisation, et aucune ne déclare n'avoir aucun projet de déploiement.

Cette transition implique d'abandonner les formations obligatoires génériques au profit d'une refonte réelle du travail : redesign des rôles, adaptation des systèmes de gestion de la performance et révision des flux de travail quotidiens.

4. Géopolitique, géoeconomie et perturbations sur le lieu de travail

La géopolitique comme facteur structurel

La géopolitique et la géoeconomie ne se restreignent plus aux échanges commerciaux, financiers ou technologiques ; elles impactent directement la mobilité de la main-d'œuvre et la planification stratégique des effectifs. La compétition mondiale pour l'accès aux compétences stratégiques (notamment en IA, fabrication avancée et énergie) est désormais façonnée par les politiques industrielles nationales.

Principales disruptions géopolitiques

Les CPO citent huit perturbations majeures impactant directement la gestion des ressources humaines :

1. Interventions gouvernementales sur le marché du travail (ex. quotas de localisation).

2. Restrictions migratoires et de visas.

3. Cybermenaces, espionnage industriel et violations de données.

4. Compétition pour les technologies critiques.

5. Sécurité énergétique et géopolitique climatique.

6. Tensions commerciales et mesures protectionnistes.

7. Instabilité ou conflits régionaux.

8. Réalignement des chaînes d'approvisionnement.

Ces facteurs se traduisent par une limitation de l'accès aux talents internationaux (impact le plus fréquemment classé en tête), des pressions salariales et de coûts, un déplacement régional de la demande de compétences et des exigences renforcées de gouvernance.

5. Stratégies de résilience organisationnelle et approche écosystémique

Leviers d'action à court terme

Pour répondre aux chocs géopolitiques et réglementaires au cours des 6 à 12 prochains mois, les CPO privilégient les actions suivantes :

• Renforcer la mobilité interne et les capacités de redéploiement rapide (priorité pour 50 % des répondants).

• Renforcer la cybersécurité, la protection des données et sécuriser les rôles sensibles.

• Réviser les cadres de rémunération, de paie et d'avantages en fonction des évolutions réglementaires et protectionnistes.

• Développer des hubs de talents régionaux ou diversifiés pour réduire la dépendance à une région géopolitique unique.

• Mener une planification par scénarios et réviser les structures organisationnelles pour développer la résilience.

En pratique, cela accélère la localisation des compétences, les investissements dans les parcours d'apprentissage tout au long de la vie et le partenariat avec les filières nationales de formation (bourses, apprentissages).

Passer de la compétition à la collaboration écosystémique

Le rapport conclut que la résilience durable des effectifs ne pourra pas être atteinte par des actions isolées à l'échelle d'une seule entreprise ou politique nationale. Les dirigeants soulignent la nécessité de passer d'une logique de « compétition pour les talents » à une dynamique de « collaboration pour les talents ». Les grandes entreprises doivent jouer le rôle de développeurs de talents sur le long terme pour le bénéfice de l'ensemble de l'écosystème. Une coopération renforcée entre gouvernements, institutions académiques et secteur privé est indispensable pour assurer la mobilité transfrontalière et garantir un accès équitable aux compétences d'avenir.